TWI四个模块

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TWI是技能训练,既然是技能就只能/必须通过实践才能掌握。为了让培训成果生效,培训后理所应当立刻去实施。称之为实施或行动!那么怎么实施,如何行动呢?又如何通过实施/行动使我们的指导标准形成技能,养成好的习惯,形成持续改善的文化呢?这确实是一个难题?

TWI培训,TWI推行

培训后回到现场首先要对自己的工作内容进行分类,有关生产的每天必做的工作,一些事务性的工作,非例行的业务工作(参照护士工作列表)根据主管的实际情况,计划性地马上做,近期做,也可暂缓不做的"作业分解"。

1、马上做的 "对已经暂定为标准的SOP内容,根据指导的每一次量来进行作业分解,完成作业分解之后,在作业方法没有工艺,或是改善后的变化之前,对所有的专业分解进行(班组层面的)系统管理"。 课程中讲述的一次指导的量为4-5个主要步骤,每个主要步骤中的要点不宜过3个。 当然这要看实际作业的情况而定。在拿着实物指导作业的前提下,看得见,看得懂,常识性范畴的动作,尽量避免作为多次重复的内容来指导。这样就可以减少一些需要让员工去马上要记住的信息,而把重要的信息会忽略或遗漏。 每个人把自己会做的事,要去正确地指导/传授给别人,首先要事前进行[备课]的准备工作,这样就会使你在指导/传授时有条有理,层次清晰,对方就能易记易懂易做。这里就不详细重复,请参照JI卡片。 问题是培训后在现场要实施卡片所要求的指导方法,需要事前的作业分解,而大多数培训人员都会感到作业分解比较繁琐,数量过多,或者说没时间等等。
实际上,一个班组的作业的总和(经验的预测)一般在300个左右,哪怕每天做一份一年中基本也就完成了。 然而,作业分解主管可以让老师傅一起做,这样工作量也不会很大,一开始找出主要步骤中的要点会花一些时间,如果做熟了,掌握了作业分解的制作方法,一般10-15分钟就可以完成一份作业分解。 所以不应以作业分解的量而担心。假设主管加2位老师傅共3人来做的话,每人平分100个作业左右,那么2-3个月完全可以完成的。 当然,作业分解当生产工艺发生改变时,要同步更新SOP和指导的作业分解。

2、指导/传授工作每天(每时)都在进行,并不是要等作业分解全部完成后才运用JI的方法去指导,而是培训完后,哪怕一份作业分解完成的同时,立刻运用4阶段法进行实践这才是最重要的。

3、能否坚持运用JI的4阶段法来指导/传授工作,需要实际的效果来验证和衬托。 怎样让JI的指导方法有效,并让大家感受到它的好处,这是能否持续JI指导方法的重要一环。为了证明JI的方法是标准作业/精益生产的基础,是作业所必须,主管首先需要收集现场的实际数据了。

假设:某个工位:目前的状态:(因为每个公司/每个现场都有不同,这里不提示表格,仅提示内容)

A:从一个新员工,到一个成熟的不犯错误的员工的时间约多少?

B:这个工位整体的(每个作业)原来需要培训的时间?

C:整个工位,每个作业(由于员工的不标准作业)的不良,返工,报废率是多少?

D:设备目前的运转正常率是多少?

E:机器/设备能否按照生产计划的要求正常地运转?

F:由于机器/设备故障造成的停线/停机是多少/次数/天/时?

G:员工没有按照标准作业进行点检保养造成的有多少?

H:(根据自身现场生产的特性汇总数据)?

通过管理的手段,通过运用JI4阶段法的指导,以上的数据将定会发生变化,让数据说话,才是硬道理!

4、课程中的训练预定计划同样是重要的。这也是在JI课程中很重要的内容了。训练预定计划是我们主管最基本的管理工作之一。(课程内容省略)有计划地对员工进行作业指导,使员工能标准地进行作业,从而减少浪费。这是目前制造业的共性命题。坚信JI是一个很好的工具,丰田就是这样做的!(书籍)

5、让JI的指导/传授方法从现场的作业数据中得以效果/显现的同时,公司也需要为这些在积极地为减少现场浪费做出贡献的主管与员工给予一些必要的精神和物资奖励了。 一般的公司都会有这样的制度。
具体的可在开展5S,小组活动,一点课分享,制造品质会议上等不同的场合来予以表彰(一点点奖金),这同样是一种激励。从职业生涯角度,从个人的能力提升,职位晋升都能使JI的方法持续,以至使现场越做越好!
当然,有些公司则认为减少现场的浪费这是应该的,这也没错。这里从TWI的课程角度来看,只能回避具体的建议和提案了,因为每个公司可能都是不一样的。

TWI培训,TWI推行

1、JI是一样工具,工具是为了解决现场的问题,消除浪费而用。工具又能越用越活,越用越顺手,越用越自然,自然就形成了一种技能,自然就形成了一种习惯了(正确的,标准的好习惯)。

就目前制造业在指导员工作之时的共性(通病)是根据指导者自身的习惯(经验)来进行指导的。这样的指导,由于自身的习惯(经验)很难有它的规范性,标准性,造成指导时的不足甚至于产生的缺陷,最终员工在作业中造成了各种各样的浪费。

2、一般认为人的习惯一旦养成难以改变,其实这并非如此,只要找到改变这种习惯的方法,就能改变这种习惯。习惯又可以分为三大类之说:

a,人的生活/工作习惯;      b,企业的组织运作习惯;      c,国家的社会文化习惯:

而当我们发现这些习惯有害于发展之时,我们都要寻找某种途径来改变这样的习惯。

A,当一个人的抽烟习惯严重影响自己的健康时,就要听从医生的指导改变习惯,

B,当企业的组织运作习惯影响了企业的健康时,就要借助好的管理模式改变组织运作习惯,

C,当社会的文化习惯阻碍了国家的健康发展时,同样要用变革的方法改变社会的文化习惯。

当然改变任何习惯不会很快,也并不容易,但是并不等于不能改变,只要付出努力,几乎所有的不良的影响健康发展的习惯都可以改变的。

3、我们将运用JI的工作指导方法,来改变影响生产健康发展的习惯。让我们的工作指导方法形成良好的习惯=指导的标准化将为我们企业的健康发展,减少现场的浪费带来难以估量的好处,这是目前制造业持续70年的各企业都在不断努力地去掌握和运用的好方法。

4、在课程中我们强调过的工作指导是一种指导的技能,而技能是要通过锻炼/实践才能掌握的。只要我们把指导工作作为行动的开始,又经过不断地实践,我们就能形成一种良好的习惯。这样的好习惯将为你的企业,为你自己职业技能的提升带来真正的收益。

5、TWI的每一个模块都将展示她独特的风采,独特的效益。当然科学的现场管理,从工作的技能上来看,又需要TWI4个模块的综合运用。

附表参照

TWI每一项工作技能都有它的独特收益,同时现场的科学管理需要4项技能的综合运用


JI将在以下问题中产生收益

JR将会以下问题中产生收益

JM将在以下问题中产生收益

JS将在以下问题中产生收益

1

多能工培养

离职率降低

改善作业能力的提高

安全事故减少

2

标准作业

员工的精神面貌/士气

建立员工的作业改善的体制

预防事故的能力

3

错漏装配

作业环境

沟通交流的顺畅

切断事故灾害的能力

4

不良/返修

人际关系的融洽

工作方法明确/方便

消除安全隐患的能力

5

报废

沟通的技能提升

合理化提案的增多

有步骤地实施KYT小组活动

6

工作计划性提升

减少解决问题的时间

减轻作业远的劳动强度

有计划地实施班组之间现场点检

7

成长周期

汇报工作能力的提升

增加员工的收益

筑成明亮的作业环境

8

安全事故

解决问题思路的敏捷

安全事故

生产量/质量的提升

9

整理整顿

预防问题能力

整理整顿

整理整顿

10

设备的点检保养的规范及标准

解决问题能力

设备的点检保养的规范及标准

设备的点检保养的规范及标准

11

作业时间缩短

降低招生/用人的成本

作业时间缩短


12

训练时间的短缩


训练时间的短缩


13

制造成本的递减


制造成本的递减


14

机械设备的损坏


机械设备的损坏


15

生产量/质量的提升


生产量/质量的提升


16

节拍时间的顺畅及减少


节拍时间的顺畅及减少


TWI培训,TWI推行

1、从行动到习惯需要一定的勇气智慧当然也要方法,TWI为我们解决现场问题提供了方法。 但是,TWI的方法是针对现场已经明了的问题来运用TWI的工具解决问题。而复杂的现场,复杂的问题中 (一因多果,多因一果等等)又要我们从各种问题中抓住/找出问题的真正原因。
同样找到问题的真正原因,在我们运用TWI工具之前如果能够学会一种发现问题,判明问题的科学方法。 那么对我们运用TWI的工具就变得更直接,更方便且更有效了!

2、判明问题的方法参考

TWI培训,TWI推行

用我们的行动养成良好的习惯,轻松您的工作!

在引进TWI训练方式改善企业体质时,其成败多半决定于引进计划是否周详有效?对需要的人力、物力、财力、时间、环境、方法等是否能预先详加考虑?以下就TWI训练计划拟定步骤做一说明。

TWI训练计划拟定步骤:

一、  确立问题点:

企业在经营过程中常遇到一些问题,必须正确找出造成问题的因素,实施必要的训练。对于问题的重要度,紧急性也应充分掌握,不可抱持头痛医头,脚痛医脚的心态,可运用分析资产负债表,损益表掌握问点。另一方面,在工作场所必须面对执行业务时遭遇的各种麻烦,如:质量问题、生产量、交货期限、成本过高、顾客抱怨及退货、员工士气及安定性等问题,将其加以分析,找出妨碍工作顺利进展的问题点。

二、  赢得经营决策层的了解与支持:

有系统、计划、持续的引进与实施TWI训练,对企业而言,不是一蹴可几的,其为为经营本质上的重要课题,必须让经营决策层充分了解,为了解决问题,引进TWI训练,经营层的支持度攸关成功与否。企业中的各项计划,除非决策层愿意提供经费与精神上的奥援,否则难以顺利推展。因此,经营层关心TWI训练的程度,对于加强中间管理阶层、第一线督导人员对训练重视及促进全公司训练步调的一致性,有莫大的影响。

三、  营造引进TWI训练的气氛:

要让全公司相关主管、督导人员了解:「为什么必须接受TWI训练,如何实施?」并认知TWI为企业发展所必须的训练,使他们产生兴趣,形成一种乐于参与的气氛。这个道理与植树时需在种植树苗之前充分整地」一样,也就是做好培土的道理。

四、  确立组织及责任:

若想使TWI成为提高企业效率的一环,且能有效地运作,必须建构确实的组织体系来执行,因此,必须明确列出工作团队与相关人员的责任:

①﹒TWI组织最高负责人

该角色最好是由能决定公司方针的人,或对方针决定具有影响力的人担任,也就是董事长、总经理、经理、厂长、分公司经理等,但是,如果公司的组织庞大,最高负责人只是挂名,却将一切事务交由部属处理,莫不关心,也不进一步了解TWI的内容,就有百害而无一利了。
TWI最高负责人所负的责任如下:

a.主持有关TWI的各种活动,并对高级主管、干部说明该项活动的概要及其重要性。

b.任命推行TWI主办人员。

c.综合训练计划的审查及认可。

d.训练结果确认。

②﹒推行TWI的主办人

公司里推展TWI活动最适当的人,一般都是由人力资源部经理、管理部经理、教育训练主管等来担任,实务作业可以分派给部门内事务人员,
其责任如下:

a.拟定各类训练计划。  b.实施训练之准备。  c.训练实施者之任命。  d.训练之管制及调整。  e.训练结果之总结及报告。  f.制定实施

TWI所必要的规定、流程等。

③﹒TWI训练执行者

就是根据TWI计划,执行TWI训练的人,由督导人员训练指导员(leader )、督导人员训练员(trainer)、追踪指导员等来担任。
其责任如下:

a.督导人员训练指导员须从事督导人员训练员培养(38小时讲习会及课务指导)。

b.督导人员训练员须从事督导人员之训练(10小时讲习会及有关追踪指导之训练)。

c.追踪指导员,即指第二线(组长)、第三线(课长)等现场干部,担任属下督导人员(班长等)追踪指导训练,直到TWI训练能在工厂中灵活运用为止。

d.上级督导层指TWI的直接对象(第一线督导人员)以外的现场经理、课长等。

其责任有:

  提出训练计划基本资料。

  对属下督导人员追踪指导。

  要求、指导、确认TWI应用。

  结果调查、报告、奖赏。

  支持有关TWI的推展并排除障碍。

  与TWI最高负责人之间保持密切连络等等。

④﹒TWI委员会

视企业需要,设置TWI委员会,以便在经营组织中有效地推行TWI。一般来说,委员是由企划部经理、人事部经理、生产管理部经理、制造部经理、营业部经理等上级管理阶层的人员所担任。其责任包括:审议TWI推行上的各种问题、向TWI最高负责人报告、接受其指示,使TWI在组织经营中能应用发展等。

⑤﹒改善提案处理委员会

在组织中引进TWI的「工作方法」(JM)之后,担任改善提案的审议及行政事务处理委员会,
其责任如下:

a.工作选择表、作业分解表、提案表等准备及分发。

b.有关改善案采用、不采用、变更内容等审查、认可。c.负责与改善案实施单位进行协商。

d.有关改善案的提出、实施状况及效果的记录和报告。

上述为引进TWI训练改善企业体质时,其训练计划的拟定步骤,若事业单位能确实做到,相信对企业体质的改善有很大帮助。

TWI是精益在实施中,现场的主管(包括老师傅)所必需掌握/并要运用的技能,而技能又必须是通过实践/训练才能掌握的东西了。

关于实施中常见的几种类型的问题,笔者根据经验,跟大家分享一下:

1)学完JI课程后,员工回到生产线后应该马上开始做些什么,以把培训成果巩固?
为了让培训成果巩固生效,培训后理所应当立刻去实施。怎么实施呢?

1,培训后回到现场首先要对自己的工作内容进行分类,对例行的、日常的工作应该马上进行作业分解,而一些事务性的工作,非例行的业务根据主管的实际情况可做也可暂缓不做作业分解。一般来说首先要把作业指导书分解到一次能让对方学会的量。课程中讲述的是:一次指导的量为4-5个主要步骤,每个主要步骤中的要点不宜超过3个。当然这要看实际作业的情况而定。在拿着实物指导作业的前提下,看得见,看得懂,常识性范畴的动作尽量避免作为传授的内容,这样较为简单的,要点并不多的组装作业主要步骤略多一点(5-8个)也无妨。 那么为何要做作业分解,课程中会讲解得比较清楚的。每个人把自己会做的事,要去正确地指导/传授给别人,首先要事前进行[备课]的准备工作,这样就会使你在指导/传授时有条有理,层次清晰,对方就能易记易懂易做。这里就不详细重复,请参照JI卡片。

问题是培训后在现场要实施卡片所要求的指导方法,需要事前的作业分解,而大多数培训人员都会感到作业分解比较繁琐,数量过多,或者说没时间等等。实际上一个班组的作业的总和(经验的预测)一般不会超过300个左右,哪怕每天做一份一年中基本也就完成了。然而,作业分解主管可以让老师傅一起做,这样工作量也不会很大,一开始找出主要步骤中的要点会花一些时间,如果做熟了,掌握了作业分解的制作方法,一般10-15分钟肯定可以完成一份作业分解的。所以不应以作业分解的量而担心。假设主管加2位老师傅共3人来做的话,每人平分100个作业左右,那么2-3个月完全可以完成的。 当然,当生产工艺发生改变时,要同步更新SOP和作业分解表"。

2,指导/传授工作每天(每时)都在进行,并不是要等作业分解全部完成后才运用JI的方法去指导,而是培训完后,哪怕一份作业分解完成的同时,立刻运用4阶段法进行实践这才是最重要的。

3,能否坚持运用JI的4阶段法来指导/传授工作,个人感觉需要实际的效果来验证和衬托。怎样让JI的指导方法有效,并让大家感受到它的好处,这是能否持续JI指导方法的重要一环。为了证明JI的方法是标准作业/精益生产所必须,主管首先需要收集现场的实际数据了。

假设:某个工位:目前的状态:

(因为每个公司/每个现场都有不同,这里不提示表格,仅提示内容)

A:从一个新员工,到一个成熟的不犯错误的员工的时间约多少?

B:这个工位整体的(每个作业)原来需要培训的时间?

C:整个工位,每个作业(由于员工的不标准作业)的不良,返工,报废率是多少?

D:设备目前的运转正常率是多少?

E:机器/设备能否按照生产计划的要求正常地运转?

F:由于机器/设备故障造成的停线/停机是多少/次数/天/时?

G:员工没有按照标准作业进行点检保养造成的有多少?

H:(根据自身现场生产的特性汇总数据)?

通过管理的手段,通过运用JI4阶段法的指导,以上的数据将定会发生变化,让数据说话,才是硬道理!

4,训练预定计划这同要重要。这也是在JI课程中很重要的内容了。训练预定计划是我们主管最基本的管理工作,这里就不做赘述了。


2)怎样搭建一个平台以保证JI可以持续不断的开展下去?
1,让JI的指导/传授方法从现场的作业中数据中得以效果/显现的同时,公司也需要为这些在积极地为减少现场浪费做出贡献的主管与员工给予一些必要的精神和物资奖励了。一般的公司都会有这样的制度。

2,所谓的平台,可以在开展5S,小组活动,一点课分享,制造品质会议上等不同的场合来予以表彰(一点点奖金),这同样是一种激励。从职业生涯角度,从个人的能力提升,职位晋升都能使JI的方法持续,以至使现场越做越好!当然,有些公司则认为减少现场的浪费这是应该的,这也没错。这里从TWI的课程角度来看,只能回避具体的建议和提案了,因为每个公司可能都是不一样的。


3)JI项目开展多久以后(或者说开展到什么程度),可以开始导入JR?
从第二次世界大战中开发TWI的训练课程来看,首先是JI(工作指导)在1942年4月完成。之后的1943年2月完成了JR(工作关系),同年7月完成了JM(工作改善)。 工作指导中的指导方法,由于很早以前就知道其基本原则和方法,最早可以追溯到1917年。

按此总结出一套针对现场管理者的教程,并不十分困难。工作改善的基本手法,在泰勒时代的生产管理中已经加以运用,也相对比较熟悉。困难的是JR(工作关系),虽然基本研究已经在1930年代的美国社会学界的实证产业社会学中得到检验,但是实际上有不少内容还停留在经验者的体会和尝试之中,几乎完全是一个未开拓的领域。工作关系教程的定型化开发工作,花费了更多的时间。

而如今,特别是日本的一些大企业在导入TWI训练课程是原则是同时的。因为工作指导的同时,也就是说在工作关系产生的同时,也产生了人与人之间的关系。从这个概念来看 JI/JR的导入是不分前后的。主管要通过自己的团队(人)来完成公司赋予主管的KPI。那么同时导入也就顺理成章的。

但是由于TWI的特征是需要在现场的运用,需要一定的时间才能形成技能。如果连续同时导入的话,会给主管们带去过多的压力。目前一般公司的做法是先导入JI,隔一到三个月后,才进行JR(工作关系)的训练课程培训。但是,这跟JI的工作开展多少时间才能导入JR没有直接的关系。如果能同时并用JI/JR的方法,那才是最好不过的了。

同样TWI有4个模块,这些都是让主管能够正确地,顺利地,较轻松地完成本职工作必不可少的工作方法,导入的先后需根据公司的实际情况而定。全脱产的主管可以相隔时间短一点,半脱产的可稍慢一点,因为他们本身也要完成一部分生产任务。有些公司现场的主管是不脱产的(中小/民营)这样的话,短时间的全部导入会得不到效果。(个人意见,仅供参考)

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